[테크니컬 리더] 정리

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읽은기간 : 2023.03.21 ~ 2023.04.04

테크니컬 리더로서 조직을 잘 이끌어 나가려면 어떤 능력들을 갖추어야 하는지, 어떤 자세를 갖추어야 하는지에 대한 책이다.
저자의 사례와 주변의 사례를 예로 들어주면서 이야기를 해나가는데, 쉽게 이해가 되는 것들도 있고 잘 이해가 가지 않는 것들도 있었다.

테크니컬 리더에게 중요한건 문제해결능력도 물론 중요하지만, 그것 보다는 의사소통과 조직화 능력에 대해 많은 비중을 두고 이야기를 하는 것 같다.
기술적인것보단 매니징 쪽의 능력이 강조되는 느낌..
아직 나는 기술적으로도, 매니징 쪽으로도 훌륭하지 못한것 같은데.. 갈수록 과분한 자리를 맡은게 아닌가 고민이 된다.
내가 실수해왔던것, 부족한 것들에 대해서 많이 생각하게 했다... (기술적으로 뛰어나지 않지만 기술적인 지식을 뽐내고 싶어하는것, 내가 이해가 가지 않는것에 대해 비판하는 것 등..)
역시 그냥 기술공부만 하고 개발만 하는게 맘은 편했던것 같다 ㅋㅋ

1장. 리더십이란 무엇인가?

한 조직의 리더십을 인식하려면 어떤 형태로든 해당 조직 문화에 적합한 모델이 필요하다.
사람이 세상을 살아가면서 행동하는 방법을 설명하는 수많은 모델이 있다.
훌륭한 리더가 되려면 자유자재로 사용할 수 있는 다양한 모델이 필요하고, 그 모델을 상황에 따라 적절히 바꿔서 사용할 수 있어야 한다.

2장. 리더십 스타일 모델

유기적 모델에서 리더십이란 사람들이 능력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어내는 과정이라고 정의한다.

MOI 리더십 모델

변화를 만들어 내려면 환경은 반드시 다음 세 가지 구성 요소를 포함해야 한다.

• M 동기부여 (Motivation) : 위협하거나 보상하거나, 밀거나 당겨서 관련 있는 사람을 움직이도록 만드는 일
• O 조직화 (Organization) : 아이디어 실현이 가능하도록 만드는 구조
• I 아이디어 (Ideas) 또는 혁신 (Innovation) : 씨앗, 실현될 것의 이미지

리더십 스타일을 효과적으로 발휘하려면 동기부여, 조직화, 혁신 사이에 균형이 있어야 한다.

테크니컬 리더가 하는 일

가장 성공적이라고 꼽을 수 있는 테크니컬 리더는 모두 혁신, 즉 더 좋은 방법으로 무언가를 한다는 가치를 통해 사람들이 능력을 발휘할 수 있도록 했다.
테크니컬 리더가 혁신을 강조하는 방법을 더 자세히 살펴보면, 다음 세 가지에 특히 노력한다는 사실을 알 수 있다.

문제를 이해하기
아이디어의 흐름을 관리하기
품질을 유지하기

이 세 가지가 문제 해결형 리더십의 특징적 구성 요소이며 훌륭한 테크니컬 리더의 특징이다.
스타일은 다양하더라도 문제 해결형 리더는 공통적으로 한 가지를 더 갖추고 있다. 언제나 더 좋은 방법이 존재한다는 믿음 이다.

3장. 문제 해결 스타일

성공적인 테크니컬 리더는 문제 해결형 리더십이라고 부르는 종합적인 접근 방식을 활용한다.
혁신 과정에 집중하며, 다음 세 가지 방법을 주로 사용한다.

문제를 이해하기
아이디어의 흐름을 관리하기
품질을 유지하기

문제에 대한 이해

모든 사람이 문제를 이해하는 환경을 만드는 데 도움을 주는 행동 중에서 우리가 흔히 볼수 있는 것들은 다음과 같다.

• 명세서를 매우 주의 깊게 읽는다 : 성공과 실패가 사소한 문제 정의의 차이에 달려 있는 경우가 많다. 문제 해결형 리더는 이 사실을 잘 알기 때문에 세부 사항에 주의를 기울인다.
• 팀 동료들이 명세서를 매우 주의 깊게 읽도록 권장한다 : 다른 사람들이 명세서를 읽도록 권장하는 것은 동기부여와 관련된 리더십이다. 효과적인 문제 해결형 리더는 모든 사람의 눈이 최대한의 힘을 발휘할 수 있는 환경을 조직한다
• 원래 문제를 다시 참고함으로써 논쟁을 해결한다 : 모든 팀원이 문제에 대한 이해를 공유하기 전까지 해결을 시도하는 것은 에너지 낭비일 뿐이다. 논쟁이 길어지는 이유는 대부분 서로 내세우는 해결책의 상대적인 가치가 다르기 때문이 아니라, 문제에 대한 이해가 지나치게 다르기 때문이다.
• 고객에게 명세서에 대한 설명과 추가 정보를 요청한다 : 처음부터 완벽하고 올바른 설명을 제시하는 경우는 없으며, 문서의 경우도 마찬가지다. 그러나 다른 사람들과 상호작용 하지 않고 현재 알고 있는 사실에만 빠져서 허우적대는 사람들이 있다.
• 작업이 어느 정도 진행된 후 요구사항의 의미가 더욱 분명해졌을 떄 명세서를 다시 참조한다 : 복잡한 문제를 처음부터 제대로 이해하는 경우는 거의 없지만, 이해하고 있다고 착각하는 경우는 많다. 훌륭한 리더는 자신이 업무를 제대로 이해하고 있는지 계속해서 테스트할 수 있는 방법을 만든다.

아이디어의 흐름 관리

아이디어는 문제 해결형 리더십의 핵심이며, 문제 정의에서 출발해 수준 높은 해결책에 도달하는 방법이다.
아이디어가 너무 적으면 해결책을 얻을 수 없고, 반대로 너무 많으면 혼란이 발생한다.
아이디어의 흐름을 관리하는 리더십이 없는 경우, 두 명의 기술 전문가가 모이면 논쟁을 하고, 세 명이 모이면 오합지졸이 되며, 네 명이 모이면 난장판이 된다.
아이디어를 효과적으로 관리하면, 몇 명이 모이든 성공하는 문제 해결형 팀이 될 수 있다.
다음은 문제 해결형 리더가 아이디어의 흐름을 관리하기 위해 사용하는 12가지 대표적 행동이다.

• 팀에 좋은 아이디어를 제공한다 : 좋은 아이디어를 제공하는 것은 가장 확실한 리더십 행동이다. 그러나 사실 정말로 새로운 아이디어는 매우 드물다. 좋은 아이디어보다 더 중요한 것은 문제 해결에 적합한 아이디어가 등장했을 때 그 아이디어를 인식할 수 있는 환경을 만드는 일이다.
• 유용한 아이디어를 모방하도록 권장한다 : 문제 해결형 리더는 상습 모방자이다. 그중에서도 뛰어난 사람은 모방자라는 사실을 인정하고 모방을 예술의 경지까지 끌어올린다. 대부분의 새로운 아이디어는 사실상 다른 분야에 이미 존재하고 있던 아이디어를 모방한 것이며, 문제 해결형 리더는 항상 사용할 만한 아이디어를 찾기 위해 다른 분야를 탐색한다.
• 팀 동료의 아이디어를 발전시킨다 : 처음부터 완벽한 아이디어는 존재하지 않는다. 심지어 모방한 아이디어라고 해도 새로운 환경에 맞게 조정해야 한다
• 팀이 추구하는 아이디어를 위해 누군가의 아이디어를 포기한다. 다만, 모든 사람이 이해하기 전까지는 어떤 아이디어도 포기하지 말아야 한다 : 규모가 큰 문제를 해결하려면 많은 사람들이 조화롭게 노력해야 한다. 그러나 팀워크의 필요성을 강조하다 보면 다수의 의견에 동의해야한 하는 강력한 압박이 발생하며, 다수가 잘못된 아이디어를 떨쳐 버리지 못한다면 재앙이 될 수 있다. 자신의 아이디어를 모두 포기하거나 하나도 포기하지 않는 것은 쉽다. 어려운 것은 균형을 잡는 것이다.
• 시간의 압박에 굴복하지 않고 다른 사람의 아이디어에 귀를 기울이는 시간을 갖는다 : 시간의 압박을 받는 경우에는 대부분의 아이디어를 제대로 이해하기도 전에 포기한다. 사람들은 자신의 아이디어가 부당하게 버려지면 열의를 잃어버리기 마련이다.
• 다른사람의 아이디어를 테스트 한다
• 아이디어의 흐름을 유지하기 위해 팀 동료의 아이디어를 즉각 비판하지 않는다 : 아이디어를 테스트하는 것은 중요한 일이지만, 고민할 만한 가치가 없는 아이디어는 없다. 비판하는 것과 즉각 비판하는 것은 전혀 다른 문제이다.
• 아이디어를 비판할 때는, 그 아이디어를 제시한 사람이 아니라 아이디어 자체를 비판하고 있다는 것을 명확히 한다 : 비판을 할 때 신중한 방법을 사용한다. 단어 선택에 주의를 기울여, 사람이 아닌 아이디어에 대해 비판한다는 것을 의미한다.
• 자신의 아이디어를 팀에 제시하기 전에 먼저 테스트한다.
• 시간과 인력이 부족해지면, 새로운 아이디어를 멈추고 행동에 옮긴다 : 모든 프로젝트는 언젠가 실제로 일을 시작해야 하는 때가 온다. 그때 아이디어가 충분하지 않더라도, 어쨌든 프로젝트는 완료해야 한다. 리더가 되기를 원하는 사람들 중 일부는 단순하게 구현하는 일 따위는 할 수 없다고 스스로를 과대평가 한다.
• 팀 구성원들에게 예전에는 성공을 거두었지만 새로운 상황에는 맞지 않는 아이디어를 버리도록 권장한다 : 대단한 아이디어라고 하더라도 한계가 있기 마련이다.
• 포기한 아이디어라 하더라도 나중에 다른 문제를 해결하는 데 가치가 있다면 다시 활용한다 : 나쁜 아이디어는 없다. 적합하지 않은 아이디어가 있을 뿐이다.

품질 제어

• 프로젝트를 진행하면서 품질을 측정한다 : 효과적인 문제 해결형 리더는 결코 품질에 대해 타협하지 않는다
• 해결책을 만들어 내기 위해 품질을 측정하는 도구와 프로세스를 설계한다
• 구현 속도를 측정하고 일정과 비교하여 해결 방법의 변경을 대비한다 : 업무를 완수하는 시간은 항상 명세서의 일부이며 원래 명세서 대비 실제 진행 상황을 항상 비교해야 한다
• 프로젝트에서 한 걸음 물러나서 실행 가능성을 새로운 관점에서 바라보고 평가한다 : 때로는 지금 하고 있는 일을 새로운 관점으로 바라보는 것이 제일 좋은 측정 도구가 되기도 한다. 프로젝트가 가망이 없다는 것을 알아차리는 것뿐만 아니라 다른 사람들이 희망 없는 명분에 더 많은 노력을 쏟기 전에 그 사실을 받아들이도록 설득할 수 있어야 한다.
• 아이디어를 구현하기 전에 고객과 함께 검토한다 : 진짜 리더는 성공을 만들어 내는 것을 선호한다. 고객이 항상 옳지는 않지만 비용을 지불하는 사람은 고객이며, 리더는 고객이 비용을 지불하지 않는다면 그것은 성공이 아니라는 것을 잘 알고 있다.
• 아이디어가 실패했을 때에도 의욕을 잃지 않는다 : 훌륭한 리더는 실패를 아무런 성과도 없는 아이디어의 속박으로부터 풀려나도록 하며, 아이디어의 순환을 새롭게 하고, 프로세스를 이전보다 더욱 생산적으로 만드는 계기로 삼는다

4장. 리더는 어떻게 만들어지는가?

리더는 변화를 이끌어 가는 사람이다. 다른 사람의 변화일 수도 있고, 팀의 변화일 수도 있으며, 조직 전체의 변화일 수도 있다.
그러나 무엇보다 우선 자기 자신의 변화를 이끌어 가는 사람이다.
리더가 되기 위해서는 변화가 일어나는 방식을 이해해야 한다. 허나 자신의 변화를 이해한다는 것은 어려운 일이다.

리더가 어떻게 만들어지는지 설명하는 모델에 대해 알아보자
이 모델은 반복되는 두 개의 주요 단계로 이루어져 있는데, 느린 성장과 빠른 성장이 그것이며 이것들을 각각 고원과 협곡 이라고 부른다.

대부분의 성장은 한 고원에서 다른 고원으로 갑작스러운 도약을 통해 일어난다.
도약 사이에 느리지만 꾸준한 성장이 있으나 성장 패턴 전체에서 보면 사소한 부분이다. 정말로 큰 발전은 어떤 돌파구에 의해 일어난다.
하지만 이는 느린 성장에 해당하는 연습 없이는 이루어지기 힘들다.

고원에서 고원으로 뛰어 오르는 것이 아니라 고원으로 힘겹게 올라서야 한다.
고원으로 올라가려면 이미 잘하고 잇는 방법에서 벗어나서 협곡으로 떨어질 위험이 있는 곳을 향해 발을 딛고선 자리를 떠나야 한다.
이미 잘하고 있는 방법에서 벗어나지 않으면 꾸준한 성장을 계속할 수 있을지 모르지만 현재 고원에서 벗어날 순 없다.

5장. 하지만 나는...

성장이 고통스러운 순간이 있었고, 새로운 고통의 가능성과 마주칠 때마다 고통을 회피할 구실을 찾으려 했다.

나는 리더가 아니다

리더십에 대한 잘못된 믿음 중에서 가장 널리 퍼져 있는 것은 '리더'만이 이끌어갈 수 있다는 믿음이다.
이는 리더 자리에 '임명된' 사람을 의미한다.

조직의 책임자 자리에 있다고 해서 다른 사람들을 이끌고 있다고 볼 수는 없으며, 아무런 직책이 없더라도 더욱 새롭고 효과적인 방법으로 조직을 움직이도록 만드는 사람일 수 있다.

왜 임명된 리더가 실패하기 쉬울까? 역설적으로, 많은 사람들이 임명된 리더에 대해 근거 없는 믿음을 갖고 있기 때문이다.
상급자, 하급자, 심지어 임명된 리더 본인도 이런 믿음을 갖고 있다.
문제를 통제할 수 없게 되면 정상으로 돌리기 위해 모든 사람이 임명된 리더에게 의지한다. 임명된 리더의 늘어난 작업 부하는 문제를 더욱 악화시킨다.

잘 설계된 업무 조직에서는 임명된 리더만이 리더십을 발휘하는 것이 아니라, 모든 구성원이 리더십을 발휘한다. 그러므로 임명 받는 것을 기다릴 필요도 없고 기다려서도 안된다.

나는 리더 유형이 아니다

리더로서 한 단계 성장하면 원래의 리더십에 두 번째 유형의 리더십이 더해지는 경우가 있따.
문제 해결형 리더로 성공하려면 최소한의 동기부여 능력과 조직화 능력도 필요하다.

기술력을 잃을 것이다

테크니컬 스타가 리더가 되면 부딪치는 가장 어려운 선택 중 하나가 최신 기술에서 멀어진다는 것이다.
많은 문제 해결형 리더들처럼 나도 언제든지 기술의 주류로 돌아갈 수 있다고 믿고 싶지만 장담 할 순 없다.
오르막을 오르는 것도 언제나 힘든 일이지만, 무언가를 포기한다는 것은 잔인한 일이다.

성장이 너무 고통스럽다

다른사람들처럼 리더도 고유의 리더십 스타일이 있고, 언제라도 현재에 머무르겠다는 선택을 할 수 있다.

6장. 혁신을 방해하는 세 가지 큰 장애물

자신에 대한 무지 : 첫 번째 장애물

자신의 행동을 보지 못하고, 그 때문에 변화의 기회가 사라진다.
자신을 관찰해 줄 수 있는 사람을 찾아야 한다. 상호 관계는 상당히 조심스럽기 때문에 좋은 관계를 형성하려면 시간이 필요하다.

문제없어요 증후군 : 두 번째 장애물

문제를 제대로 이해하지 못한 채 문제 해결을 시도한다.
자신은 이미 모든 문제의 답을 알고 있다고 스스로 믿는다.

단 하나의 해결책만이 존재한다는 믿음 : 세 번째 장애물

대안이 될 수 있는 해결책이 보이지 않게 하며, 다른 사람의 도움 없이 스스로 찾아낼 수 있는 해결책조차도 보이지 않게 한다.
설계자가 이 병에 걸리면 대안이 될 수 있는 설계를 충분히 고려하지 않고, 직관만으로 설계를 테스트 한다.
프로그래머는 분명한 해답이 없는 버그를 만나면 적절하게 대응하지 못한다.
관리자는 심리학자처럼 행동한다. 부하 직원들에게 업무를 할당하고 올바른 방식으로 처리하기를 기대한다. 물론 여기에서 올바른 방식이란 자신의 방식을 말한다.

정리

요약하면, 혁신을 방해하는 세 가지 큰 장애물은 다음과 같다.

8장. 아이디어의 힘 키우기

아이디어의 힘을 키우기 위한 전략 중 하나는 문제를 해결하는 기회를 찾는 것이다.
대부분의 좋은 아이디어는 결합에서 태어난다.
한 조직의 두 구성원이 어떤 아이디어가 더 좋은지를 두고 논쟁하면, 주의력이 풍부한 리더는 두 방법을 결합해서 제 3의 방법을 찾으려고 할 것이다.

훌륭한 아이디어를 만들어 내는 세 가지 방법과 혁신을 방해하는 세 가지 장애물의 관계

• 자기 인식이 부족하면 자신의 오류를 알아차리지 못하고, 그 오류를 파악해 훌륭한 무언가로 바꿀 수 없다.
• 자신이 훌륭한 지적 능력을 갖고 있다는 믿음은 다른 사람의 것을 베끼려는 생각을 하지 못하도록 하기 때문에, 창조적 훔치기를 통한 혜택을 얻을 수 없다
• 모든 문제에는 오직 하나의 해결책만이 있다고 믿는 사람은 아이디어를 조합하는 것을 어리석다고 생각하여 결합을 고려하지 않는다.

10장. 동기부여의 첫 번째 장애물

비일치 의사소통은 동기부여에 치명적이다.

• 의사소통의 실패 요인
  • 인식 : 우리는 겉으로 드러난 부분조차 똑같이 인식하지 않는다. 서로 다른 사람이기 때문에 다르게 인식한다.
  • 부적절한 시간 : 현재의 의사소통과는 논리 관계가 없는 과거 또는 미래의 일을 끌어오면 변형이 발생한다.
  • 부적절한 장소 : 상황이 다르기 때문에 생기는 변형이 있다.
  • 부적절한 사람 : 사람이 다르기 때문에 생기는 변형이 있다.
  • 자존감 : 스스로의 감정이 반응하는 방법에 강력한 영향을 미치지만, 스스로 어떤 감정을 가졌는지 상대방은 알수 없다

원활한 의사소통을 시작하는 방법

상대방의 문제에 집중하는 방법 중 하나는 나의 문제를 솔직하게 드러내는 것이다.

11장. 동기부여의 두 번째 장애물

우리는 평화를 위해 일하는 것이 아니라, 어떤 개인이 평화로운 삶을 즐길 수 있도록 일하는 것이다.
개인은 고객일수도, 관리자일수도, 구성원일수도, 경영진 일수도 있다.

일이냐 사람이냐 하는 이분법은 두 번째 장애물이다.
그렇게 생각하면 일이 사람으로부터 나오는 것이 아니라 사람과 동등하다고 간주한다.
잠깐 동안은 동기부여를 할수 있겠지만, 오래가지 않는다.

만약 당신이 리더라면, 사람에 대한 것이야말로 당신의 일이다. 그 외에 해야 할 가치 있는 일은 없다.

12장. 다른 사람들을 돕는 문제

다른 사람들에게 직접 도움을 주거나, 도움을 주는 환경을 만들어 동기부여를 하고 싶다면, 먼저 그 사람들을 배려하고 있다는 것을 믿도록 해야 하며, 그렇게 하는 유일한 방법은 실제로 배려하는 것이다.
거짓 배려에 속아 넘어갈수 있지만 오래 가지 못한다.
자신이 이끌고 있는 사람들을 진정으로 배려할 수 없다면 리더로서 성공할 수 없다.

14장. 힘은 어디에서 오는가

힘을 얻을수 있는 기회를 만나면, 무엇을 위해 힘을 갖고 싶은지 스스로에게 물어보라.
그 질문의 답을 모르는 상태에서 기존에 가지고 있던 힘이 흔들리기 시작하면 분명히 길을 잃게 될 것이다.

16장. 조직화의 힘을 얻기

다른 사람들을 돕는 능력은 대부분 개인의 힘에서 비롯하지만, 조직의 힘도 중요하다.
교육 비용, 지원 인력, 업무 공간, 업무 도구, 도움이 되는 사람들과의 접촉 등 활용할 수 있는 자원이 많다.
이 자원들이 공정하게 분배되지 않기 때문에 조직화의 힘, 다른 혁신가들이 자원을 얻을 수 있도록 해주는 힘이 필요하다.

17장. 문제 해결형 팀의 효과적 조직화

여러 가지 조직 형태

투표

최악의 결정을 내리지 않는다는 보장이 필요하다면 유용하지만, 훌륭한 결론을 얻을 수 있는 가능성은 사라진다.
보통보다 나쁜 결과가 나오지 않도록 하는것을 보장할 수 있는 방법이다.
의견이 분분한 경우에 의견 일치 방법에 의한 결정보다 낫다.
팀이 평균 이상의 성과를 내고 있다면 거의 항상 다른 방법보다 더 나쁜 결정을 내리게 된다.
투표의 또 다른 문제는 정보가 한 팀원에게서 다른 팀원으로 흐르지 않는다는 것이다.
결정 과정이 참가자들에게 교육적 의미까지 부여하려면 투표는 좋은 방법이 아니다

강력한 리더

리더의 스타일에 따라서 참가자들이 이전에 몰랐던 것 이상을 알게 될 수도 있고 그렇지 못할 수도 있다.
결정의 질은 리더의 스타일과 알고 있는 지식을 어떻게 조합하는지에 따라 달려 있다.
고집이 센 리더가 가장 지식이 많은 사람이라면 성공적인 결정을 할 수 있지만, 아는 것이 적다면 최악의 실패를 경험하기도 한다.

의견 일치

조직 구성원 전원의 동의가 필요한 방법을 말한다.
이 방법을 시간 낭비라고 생각하거나 불만족스러워 할 수도 있다.
문제 해결형 리더들은 의견 일치 방법을 선호하는데, 이 방법을 사용하면 훌륭한 결정을 내리는 경우가 많다.
하지만 그러려면 다음과 같은 지침을 따라야 한다.

• 의견을 단지 의견이라는 이유로 주장하는 일을 피해야 한다. 논리와 사실을 통해 주장을 뒷받침 하려 노력한다
• 갈등을 회피하려고 의견을 바꾸지 말자. 사실과 논리를 제시하도록 하고, 그것을 기반으로 의견을 바꿔라
• 사실과 논리에 근거한 것이라면 의견 차이는 훌륭한 결정에 도움이 된다고 받아들인다
• 예외 바르게 보이려고 조용히 있는 것은 바람직하지 않다.

의견 일치를 통해 매우 훌륭한 결과를 만들 수 있지만, 의견 일치를 이룬것이 아닌 제시간에 끝내기 위한 논쟁, 거래, 포기 같은 것들이 넘쳐난다.

장점 중 하나는 정보를 공유한다는 것이다.
서로 나누는 이야기를 모두가 듣고 질문할 수 있다.
진정한 문제가 무엇인지 알게 되고, 서로에게 많은 것을 배우며, 미래의 팀워크를 위한 훌륭한 준비가 된다.
처음에는 결정이 느릴 수 있지만 팀원들이 서로 알게 된 후에는 엄청나게 빠른 팀이 된다

현실에서 네 가지 조직형태 중 한가지만 사용하는 팀은 거의 없다. 대부분 한 가지 형태에 팀의 약점을 보완하기 위해 하나 이상의 다른 요소를 덧붙인다.

19장. 조직가가 되는 방법 배우기

개인의 힘이 커지면서 사소한 행동이 가져오는 결과도 함께 커진다.
당신이 제안을 했을 때, 사람들은 그 제안을 지시로 받아들일 수도 있다.
의심을 표현하면 사람들은 거부로 해석할 수도 있다.

새로운 힘에는 새로운 힘을 사용하기 위해 새로운 방법을 배워야 하는 책임이 따른다.
역설적으로 더 큰 힘을 가진다면 이런 새로운 방법들을 배우기 위해 해야 하는 일이 더 어려워진다.

21장. 자신에 대한 리더십 테스트를 통과하려면

자신이 다음 절벽을 오를 수 있는 준비를 제대로 하고 있는지 어떻게 알 수 있을까?
최근 중요한 테스트에서 몇 번이나 실패했는지 스스로에게 물어보자.
실패가 없다면 스스로를 철저하게 테스트하고 있지 않다는 뜻이다.
누군가가 나를 성장으로부터 보호하고 있다는 의미일 가능성이 크고, 그 누군가는 아마 나 자신일 것이다.

23장. 변화를 위한 시간

• 다른 사람에게 할당한 일을 자기가 다시 하지 말자
• 자신의 기술 우위를 증명하기 위해서 사소한 기술 논쟁에 빠지지 말자
• 자신만의 우선순위를 결정하고, 자신의 행동을 조직화하기 위해 위기 상황을 기다리지 말자